1 Mitä uudenlainen hyvinvointikäsitys
tarkoittaa tai voisi tarkoittaa omassa työssäsi?
Uudenlainen hyvinvointikäsitys tarkoittaa sitä,
että palvelun käyttäjien äänen tulee kuulua nykyistä voimakkaammin. Järjestelmä
tarvitsee moninaisuutta, valinnan vapautta sekä sen tulee mahdollistaa
asiakasosallisuus. Uuden hyvinvointikäsityksen mukaan palvelujärjestelmää
kehitetään parhaiten dialogissa palvelun tuottajien ja niistä päättäjien
välisessä dialogissa.
Työskentelen Kontulan Symppiksessä, joka on matalan
kynnyksen ajanviettopaikka päihderiippuvaisille. Ihmisille, joiden suhde
yhteiskuntaan on ristiriitainen. Symppikseen jokainen saa tulla sellaisena kuin
on. Symppis kuuluu Helsingin sosiaali- ja terveysvirastossa terveys- ja
päihdepalvelut osastoon ja siellä Idän päihdepoliklinikkaan. Symppiksen
työntekijät ovat Idän päihdepoliklinikan työntekijöitä.
Työryhmäni on valmis tarttumaan haasteisiin ja
kehittämään Symppiksestä entistäkin paremmin asiakkaiden hyvinvointia edistävän
matalankynnyksen palvelun. Kolmesta työntekijästä yksi valmistui
lähihoitajaksi, toinen aloittaa opinnot ja minä vastaan sisällön kehittämisestä
työssämme yhdessä työryhmän mukaan. Oma roolini mahdollistaa keskustelun
ammattiyhdistyksen ja viraston johdon kanssa ajankohtaisista asioista ja niiden
peilaamisen omassa työssämme. Tämä tarjoaa työhömme mahdollisuuden toimia neuvotteluun
perustuen ja vaikuttaen työhömme niin kunta kuin valtionkin tasolla.
Itse olen toiminut myös terveys- ja päihdepalvelut
osaston henkilöstötoimikunnasta ja tuon myös sitä näkökulmaa tähän tehtävään.
Olen työpisteeni ensimmäinen sosiaaliohjaaja ja työnkuvaani kuuluu työn
kehittäminen sosiaalialan näkökulmasta. Tästä syystä tämä työ tarjosi
mahdollisuuden ideoida aidosti omaa työtäni uudenlaisen hyvinvointikäsityksen
näkökulmasta. Haasteen loi se, että olen ehtinyt olemaan työssäni vasta vajaan
kuukauden. Joka tapauksessa perehdyn tehtävään aikaisempaa työkokemustani,
keskusteluja työssäni ja ajatuksiani hyödyntäen.
Kontulan Symppis on toiminut projektina neljä
vuotta ja sen toiminta vakinaistettiin Helsingin kaupungin omaksi toiminnaksi.
Tämä ei kuulemani mukaan ollut itsestään selvä ratkaisu, vaan markkinoiden
roolia pohdittiin tässä yhteydessä ja olisi ollut mahdollista, että Symppiksen
toiminnat olisi kilpailutettu. Näin ei kuitenkaan tehty. Symppiksen esimerkki
voi olla omalta osaltaan osoittaa sitä, kuinka julkisen sektorin toimintaa voi
järkevöittää ja parantaa ilman kilpailutusta Newcastlen esimerkkiä hyödyntäen.
Työpaikkani voi toimia suunnan näyttäjänä matalan kynnyksen päihdepalveluiden kehittämisessä
Helsingissä ja toimia sisältä käsin kehittyvänä toimipisteenä.
Palveluiden saatavuus on toistaiseksi työpaikallani
asiakkaille turvattu ja sitä kautta uudenlaisen hyvinvointikäsityksen mukainen
kansalaisten hyvinvoinnin lisäämistavoite toteutuu. Voikin sanoa, että Kontulan
Symppis on osaltaan lisää kansalaisten hyvinvointia. Terveys- ja
päihdepalveluosaston henkilöstötoimikunnassa on pohdittu paljon sitä, kuinka
työt ja resurssit kohdentuisivat järkevästi ja kuinka budjettia voidaan
toteuttaa paremmin. Viime kokouksessakin johto kantoi huolta siitä, että
päihdepoliklinikoiden kävijämäärät laskevat ja tästä syystä korvaushoito
siirretään terveysasemilta takaisin päihdepoliklinikoille. Tasa-arvoisen
palveluajatuksen hoitoyksiköiden määrän vähentäminen on kannatettavaa.
Kuitenkin näen, että lähemmäs tasa-arvoajatusta päästäisiin, kun ns. helpommin
hoidettavien korvaushoito suoritettaisiin terveysasemilla.
Päihdepoliklinikoiden työtä olisi syytä arvioida
tarkoin ja se tulisi toteuttaa matalan kynnyksen paikoissa. Kun toisaalla
tuskaillaan väheneviä kävijä määriä, työssäni Symppiksessä päihderiippuvaisia
käy päivittäin noin 300. Ehkä olisi aiheellista pohtia resurssien parempaa
kohdentamista yhdessä työntekijöiden ja esimiesten kanssa sekä pyrkiä näin
toimintakykyjen tasa-arvo ajatusta kohden. Tällä hetkellä päihdepoliklinikoiden
ajanvaraus ja parin tunnin rajattu vastaanottoilman ajan varausta karsii
huonokuntoisimmat pois hoidon piiristä. Jos hoidon piiriin pääsee matalan
kynnyksen paikkojen ohjaamana, toiminta olisi tasa-arvoisempaa ja huomioisi
erilaisten ihmisten toimintakykyisyyttä. Ehkä olisikin aika perustaa
alueelliset matalan kynnyksen toimipisteet.
Uuden hyvinvointikäsityksen mukaan ihmisten
toimintakyky riippuu synnynnäisistä ominaisuuksista ja instituutioiden kautta
järjestettävistä mahdollisuuksista. Se on myös osallistumista. Asiakkaiden
kohtaaminen on avain asemassa työssäni. Luottamuksen ja arvostuksen
osoittaminen lisää luottamusta ja arvostusta. Asiakkaita kannustaessa ja
kohdatessa on tärkeä osoittaa se, että luotamme heidän kykyynsä hoitaa asioita.
Mikäli jokin on ylitsepääsemätöntä, tuemme asiakasta asian hoitamisessa.
Työssäni toimimme yhteisvastuullisesti asiakkaiden kanssa ja suunnittelemme,
että työmme nojaisi teoreettisesti yhteisökuntoutuksen ajatukseen vahvemmin
työpisteessäni. Näin instituutiona Kontulan Symppis järjestäisi jokaiselle
mahdollisuuden osallistua ja kantaa vastuuta.
Omassa työssäni haluan turvata sen, että ihmisillä
on fyysiset, psyykkiset ja tiedolliset edellytykset osallistua yhteisön,
Kontulan Symppiksen, elämään. Tämä kuuluu ja sopiikin luonnollisesti
työnkuvaani sekä ammattilaisena että kuntapäättäjänä. Näin voin hyödyntää
työssäni molempia roolejani. Osallisuutta edistävän hyvinvointipalvelujärjestelmä
edellyttää sekä työntekijöiden että palvelun käyttäjien osallisuutta.
Symppiksessä yhteisöllisyys voi tarjota mahdollisuuden asiakkaille harjoitella
kansalaisuutta ja sitä kautta ihmiset voivat oppia tiedostamaan poliittiset
oikeutensa, jotka osa jo varsin hyvin tunnistavatkin.
Uudenlaisen hyvinvointikäsityksen mukaisesti
hyvinvointipalveluista tulee kehittää osallistavia, dialogisia ja niiden on
oltava yksilöllisiä, asiakaslähtöisiä. Tämä
kehittämistyö voidaan organisoida New Castlen esimerkin mukaan ilman
ulkopuolisia markkinoilta ostettavia konsultteja. Ihminen on kohdattava
yksilönä tutun ihmisen toimesta ja hänet tulee nähdä, kuulla ja ottaa
vakavasti. Näistä kohtaamisista ja ammattitaidosta saatavalla kokemuksella
työtä voidaan kehittää, mikäli siihen resurssoidaan. Ihmislähtöinen työorientaatio
on tulevaisuutta ja ammattilaisten, kuten minun ja työkavereideni, haasteena on
kohdata ihminen ihmisenä.
Sosiaalipolitiikan ja
hyvinvointipalvelujärjestelmän tehtävänä on tavoitella kollektiivista ja
kokonaisvaltaista hyvinvointia. Kuten Aaltio kirjassaan kirjoittaakin, koska
palvelujärjestelmässä, tässä tapauksessa Symppiksessä, on erilaisia palvelun
tarvitsijoita, palveluiden tulee olla joustavia. Eli jokainen voi valita, mitä
palvelua tarvitsee ja mitä ei haavanhoidosta sosiaaliohjaukseen.
New Castlessa
palveluideologia lainattiin yksityiseltä sektorilta: Asiakas on aina oikeassa.
Sen rinnalla julkisessa palvelujärjestelmässä jokainen asiakas on yhtä tärkeä.
Tavoitteena oli, että asiakas saa asiansa mahdollisimman vähällä vaivalla
hoidettua ja päättää asioinnin tyytyväisenä. Tämä ajatus voisi toimia myös
Symppiksen perusajatuksena.
2
Mitä heikkouksia ja vahvuuksia näet neuvotteluun perustuvassa palvelujärjestelmässä?
Neuvotteluun perustuvassa palvelujärjestelmässä
pohjan luo periaatteelliset lähtökohdat. Vahva periaatteellisuus on
järjestelmän vahvuus, vaikkakin käytäntöön saatettaessa se herättäisi varmasti
kiivasta vastustusta
Periaatteina osallistaminen, vapautuminen,
oikeidenmukaisuus ja tasa-arvoisuus sekä tavoitteena kollektiivisen ja
kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin lisääminen sekä yksilöllisyys sekä dialogisuus,
herättävät ensi lukemalta ajatuksen: ” Voiko tuo onnistua?” Päättäjänä tiedän,
että Aaltion esiin nostamat periaatteet saisi kritiikkiä osakseen, mutta tapaus
New Castle osoittaa sen, että malli voisi kestää kritiikin.
Markkinalogiikka on saanut vahvan aseman Suomessa
tilaaja- tuottaja mallien muodossa, jossa tilaaja ja tuottaja sijoittuvat eri
virastoihin ja laitoksiin. Markkinalogiikka on johtanut palvelujärjestelmän
lohkoutumiseen ja sirpaloitumiseen. Tasalaatuisuutta, mikä on ollut julkisen
palvelujärjestelmän etu, haastaa näennäinen valinnan vapaus. Vaarana on
eriarvoistumisen lisääntyminen.
Markkinamekanismien tuonti julkiselle sektorille on
saanut ihmiset tuntemaan, että palveluiden käyttäjien valinnan vapaus olisi
lisääntynyt. Suurempaa valinnan vapautta käyttäjä voi käyttää silloin, kun
yksityisistä palveluhankinnoista voi hakea korvausta. Tosin demokratia on
valinnan vapauden rinnalla kaventunut. Markkinamekanismien tuoma valinnan
vapaus voi pinnallisesti tuntua hyvältä ajatukselta, mutta syvällisemmin sitä
pohdittaessa se heikentää asiakkaan osallisuutta ja kollektiivisten
hyvinvoinnin elementtien toteutumista. Markkinamekanismit ja erilaiset
sopimukset kaventavat myös demokraattisia vaikutusmahdollisuuksia.
New Castlessa ihmiset uskoivat julkisen
palvelutuotannon mahdollisuuksiin ja demokratian kautta palvelujärjestelmän
uudistamistyö voitiin aloittaa uudenlaisen hyvinvointikäsityksen mukaisesti
neuvotteluun perustuen. New Castlessa neuvottelu oli sekä kehittämisväline että
osa uuden organisaation toimintamenetelmiä. Mielestäni olisi hienoa, jos se
saataisiin sellaiseksi myös Helsingissä. Näin asiakkaiden ja henkilöstön ääni
kuuluisi paremmin. Omassa yksikössäni vuoden vaihteen jälkeen aloittaa
työryhmä, joka koostuu johtajista ja henkilöstöstä.
Kun pohdin Helsingin kaupungin organisaatiota, jos
se muuntautuisi enemmän neuvotteluun perustuvaksi palvelujärjestelmäksi,
huomaan kaipaavani uudenlaista johtamisorientaatiota. Neuvotteluun perustuvan
palvelujärjestelmän laajeneminen vaatisi johtajilta uutta ymmärrystä ja
työntekijöiden, palveluiden tuottajien, arvostuksen lisääntymistä. Tällä hetkellä
julkisuudesta ja työssäni olen saanut nähdä johtajien asenteiden koventumista,
mikä ei edistä tämän kaltaista ajattelua.
Neuvotteluun perustuvassa palvelujärjestelmässä
kyse on siitä, kuinka lakeja sovelletaan ja kuinka työn kehittäminen saadaan
toteutumaan järkevästi. Nyt johtajat menevät usein budjettiraamin tai lakien
taakse piiloon, kun toimintaa yritetään kehittää. Helsingissä meillä on hyvät
yhteistoiminnan rakenteet, jotka takaa laki ja Helsingin oma yhteistoiminta
sopimus. Valitettavasti johtajat eivät hyödynnä rakennetta mahdollisimman
hyvin. Tottahan on se, että työntekijät ovat hyvin koulutettuja ja heidän
näkemyksensä voisi helpottaa ratkaisujen etsinnässä budjettipaineissa.
Työntekijöitä tulisi kannustaa tunnistamaan
tehottomia työtapoja ja luomaan uusia. Kehittämistyöhön ei tarvita aina
ulkopuolisia konsultteja. Esimerkiksi kuinka kehittämistyön ulkoistamisen
sijaan palveluita voidaan parantaa kunnan oman henkilöstön toimesta. Näen
järjestelmässä enemmän vahvuuksia kuin heikkouksia ja uskon, että työtä voidaan
kehittää kunnissa yhteistyössä tuottajien ja päättäjien kanssa, mikäli näin
halutaan.
Itse asiassa minulla on kokemusta tästä aikana,
jolloin toimin Teknisen palvelun lautakunnan puheenjohtajana Helsingissä.
Tuolloin silloisen Rakpan, nykyisen Staran uusi organisaatiorakenne ehdotus
tuli työntekijöiden ryhmätyöstä. Kävin usein keskustelua pääluottamusmiesten
kanssa ja tapasin työntekijöitä. Viraston uuden nimen keksi myös viraston
viestinnän työntekijä ja nämä ratkaisut saivat alun muutosvastarinnan jälkeen
hyvän vastaan oton. Ihmiset kokivat, että me muodostimme Staran niin minä
päättäjänä, kuin työntekijät ja johtajat omissa rooleissaan.
Helsingissä hankinnoissa esimerkkiä voisi myös
ottaa New Castlesta. Helsingissä hankintakeskus on virasto, joka on perehtynyt
kilpailutusprosesseihin. Hankintakeskukseen avoimuuden ja kriteerityön
kehittäminen on avainasemassa Helsingissä, jotta kilpailutuslainsäädäntöä
sovelletaan mahdollisimman ansiokkaasti ja näin vältetään ylimääräisiä kuluja esimerkiksi
oikeudenkäynti menojen muodossa. Lain soveltaminen ja muidenkin kuin taloudellisten
kriteerien käyttöönotossa hankintakeskus on Helsingissä avainasemassa.
Hankintakeskuksessa on työskennelty paljon ympäristökriteerien käyttöön ottoa
edistäen. Nyt on sosiaalisten kriteerien käyttöönoton vuoro.
Talouskasvun ja
hyvinvoinnin suhde on mutkikas. Osallistavan budjetoinnin ajatus voisi tuoda
hyvän lisän. Päättäjänä olen tätä työtä tehnyt yhdessä Julkisen alan
ammattiliiton pääluottamusmiesten kanssa ja koin sen olevan antoisaa. Tosin
tämä työ pitäisi tehdä huolellisesti organisaatio rakenteissa. Yksi haaste
liittyisi myös ammattiyhdistysliikkeen ajatuksen laajentumiseen ehkäisevän
edunvalvonnan näkökulman toteutumiseen. Osa ammattiyhdistystoimijoista tarvitsisi
koulutusta päätöksen teon ja yhteistyön ymmärtämiseksi. Myös osalle päättäjistä
ammattiyhdistyksen kanssa tehtävä yhteistyö vaatisi asennemuutosta.
Osalla palveluiden
järjestäjillä on liian kapeat käsitykset hyvinvoinnista. Helsingissä useat virastot
ja laitokset syyllistyvät yritystoimijoiden rinnalla arvioimaan asioita vain
oman budjettinsa näkökulmasta sen sijan, kun niiden tulisi arvioida asioita
kokonaisvaltaisesti koko Helsingin näkökulmasta sekä viraston näkökulmasta.
Monesti takerrutaan vain omaan budjettikehykseen. Tähän neuvotteluun perustuva
kehittäminen voisi tuoda lisänäkökulmaa.
Budjettipaineet ja talouskehykset, tilastointi,
suoritteet, palveluiden mittaaminen ja tulostavoite ajattelu turhauttaa usein
työntekijöitä sosiaalialan asiakastyössä, jossa ainakin minä haluaisin
keskittyä kuuntelemaan asiakasta, pohtimaan hänen tilannettaan, etsimään
ratkaisuja ja auttamaan ihmistä vaikeassa tilanteessa, jossa helppoja, oikeita
toimintatapoja ei ole. Koen, että liiallinen jumitus organisatorisiin ja
markkinalogiikkaan sotkee ihmisten kanssa tehtävää palvelujärjestelmän työtä.
Julkisessa johtamisessa korostuu johtajan kyky
johtaa ja kuulla työntekijöitä. Usein yksittäisillä työntekijöillä on
ymmärrystä siitä, mikä olisi järkevää kokonaistaloudellisesti, mutta
tulosohjaus voi pakottaa tekemään työtä epätarkoituksenmukaisesti. On syytä
kyseenalaistaa ja kritisoida sitä, mittaammeko oikeita asioita
palvelujärjestelmässämme. Kuinka työntekijöiden aika ja luovuus saadaan
parhaiten asiakkaiden käyttöön palvelujärjestelmän hyväksi.
Tarvitsemme kritiikkiä, talouslogiikan tuntemista
ja seuraamista. Samanaikaisesti sosiaalialan ammattilaisena on muistettava,
että meidän tehtävämme on nostaa ja laajentaa hyvinvointi käsitettä.
Hyvinvointi ei ole vain sitä, että ihmisellä on työ. Se koostuu useista
asioista. Ihmisen hyvinvoinnin edistämiseksi tarvitaan tukevaa ja
vastaanottavaa empaattista palvelujärjestelmää, jossa ihmisistä huolehditaan
hädän hetkellä ja joka tukee ihmistä yhteiskunnan toimijana.
Tämän hetkinen
leikkausbudjetti haastaa Helsingin sosiaali- ja terveysviraston uudenlaiseen
budjettitoimintaan. Koska New Castlen esimerkki osoittaa sen, että neuvotteluun
perustuva palvelujärjestelmä voi olla kannattava myös taloudellisesti, sen
pystyä voi perustella otettavaksi kokeilukäyttöön Helsingissä. Ehkä Helsingin
kaupungin johtamisessa voidaan olla muutaman vuoden kuluttua valmiita
siirtymään neuvotteluun perustuvaan palvelujärjestelmään.
Lähteet
Aaltio Elina. 2013. Hyvinvoinnin uusi järjestys. Gaudeamus Oy. Helsinki
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti